西贝做对了什么?

发布于 2022-01-29 17:18

本文正文共约 6700 字。

 

2021年,本号写了大约11万字。今年,计划是每月至少一篇。不求数量,但愿您喜欢就行。

 

一、向名企学管理

有时候看到一些文章或书籍,对于MBA教育的价值与作用表示怀疑,甚至完全否定。比较温和的、可以用于自嘲的,说它是“一群没挣到钱的人教挣了钱的人怎样挣钱”。这个段子笑话教师穷也就罢了,教师自我解嘲也就罢了(没底气的还未必敢,万一不幸言中了呢?),但如果说学生“挣了钱”,则未必属实。因为据了解,至少部分学生并不是自己掏学费的。

 

更不妥的是,把教育目的局限于挣钱,未免过于狭隘。拓宽眼界,提升认知,让“没吃过猪肉”的人也见见猪跑,以及交朋识友,这些无形的裨益难道无用?不要再拿“知识无用论”来争论了,因为早有定论。过于功利的目标,往往源于懒惰,趋于短视,浮于表面,流于肤浅。说好的“长期主义”呢?

 

不过,那句话也没全错。企业管理,确实存在“非结构化”的成分。管理的二重性,说的是自然属性和社会属性,管理有科学也有艺术。认识论中,系统化、结构化的理论知识是有关共性、有关一般规律的,背后是演绎逻辑,比较容易实现标准化。但个性化的感性认识只能靠经验积累,靠归纳逻辑,有时候还要靠悟性、靠感性的东西。知识与经验,并不是哪个更重要的问题,而是两者不可偏废。在大名鼎鼎的塔勒布所著的《反脆弱》一书中,因为支持经验主义,而否定“天真的理性主义”,恐怕就过于偏激了。

             

             

 注:

最近笔者“啃”了《反脆弱》这本书,颇为费劲。没读过的朋友,慎入。作者塔勒布,原来是做金融交易的。写过《黑天鹅》,讲概率背后的哲学。不知道为什么,明明不忍卒读,却名满天下。此人的观点颇具颠覆性,让人耳目一新,而涉及面又很广很散,很难简单概括。大致上,他相信试错,反对干预;相信演化,反对专制;相信自然,反对人工;轻视科学,重视技术;轻视效率,重视冗余。他还认为,非病重、不治疗,因为医疗伤害了人体免疫力(这岂不是要搞“群体免疫”?),还会带来医源性损伤(没病也搞出病来,小病搞出大病);时间检验一切,所以英制单位有必要(不会换算英尺英寸的肯定不止我一个),公制单位是“新事物狂热征”(十进制不香吗?);大公司因代理问题而转嫁脆弱性……基于这种理念,他多次提到,经济学家和MBA是“脆弱推手”。我们倒也不必妄断是非,大可兼收并蓄,让“思想的市场”(张维迎语)多元化,也就更具“反脆弱性”了。

 

无法概括为定理的那些东西,就像艺术作品的创作或欣赏,要靠浸泡,靠品味,靠感悟,靠体会。同时,如果有专业的名画赏析、音乐赏析之类的引导,只要不是过度解读,破坏了“一千个哈姆雷特”的“再创作”,就会受益更多更快吧。

 

所以,有志于投身企业管理、提升职场竞争力的朋友,如果多读一些知名企业、企业家的传记或故事,“想必也是极好的”。读到《海底捞你学不会》、《褚时健传》、《野心优雅》等书,很容易让人感叹。这种书籍,与高度抽象而枯燥乏味的术语、理论、公式相比,能够让人立体地看待一个个活生生的企业的兴衰成败,可以让人的心情像读小说一样跌宕起伏,发挥了情绪的作用而更能入心(理论是要过脑),何乐而不为呢?

 

本号谈过的“名企”书,包括:

迪士尼,《迪士尼“大神”自述人生旅程,企业界“小白”共商管理奇文》,2020-10;

华为,《向华为学组织架构》,2021-6;

麦当劳,《盈利公司为什么会缺钱》,2021-8。

 

后文谈一家知名餐饮企业,西贝。书名有点长,封面也略显奇怪。这书20万字,350页,故事多而可读性强。

 

 

二、其人其事

“西贝”即贾。西贝是贾国龙1988年创立的。贾老板1967年出生于内蒙古。把一个“八大菜系”以外的连锁餐馆开成了现在这样,确属难得。靠什么?成功固然需要“攒齐”多种因素,但尤为重要的是:不断的学习和试错!按书中的说法,“老板进步一小步,企业进步一大步”。在时代的洪流面前,终究是有本事的企业家经得起大浪淘沙的检验。

 

虽然贾老板高考失利,大学辍学,但是极其爱学习,爱思考,爱咨询。书中介绍,西贝曾经咨询过的著名机构包括特劳特(定位战略,2010年)、里斯(2012年)、华与华(2013年)等,一共砸了几千万。同时,公司的战略也历经变革。更不消说,书中多次提到贾总与正和岛商学院、北大国家发展研究院、和君集团等机构的交流,以及他与海底捞老板张勇、高瓴资本张磊等名人的交流。做对了,就活该你发财。

 

悄悄地在此插入一段,说两句前阵子司马南“手撕”联想公司的事儿。本来,我是不太愿意聊及的。原因是,此事带有非常强烈的道德与政治意味,什么“洋买办”、“卖国贼”这么重口味的词儿满天飞。一旦聊起,就似乎不得不站队。也许,观点如何并不是最重要的,讨论的方式才更重要。不少人喜欢那种占领道德高地的优越感,与我无关。不知道为什么,但凡见到一种义正辞严、不容置辩的姿态,就直觉不对,心生反感。说得狠一点,“人不咬狗”是做人的一个原则。“原告”的观点绝非严谨、客观的分析,而是贴标签。你可以说联想的“技工贸”战略太low,研发投入太低。但是,市场的事儿就交给市场。竞争自然会让他“交学费”。联想没有做芯片,类似于小区外面的面馆没有卖中餐,你不吃便是。至于扯到爱国吗?你也可以说“柳教父”的薪酬太高,但重要的是治理层的限制,是游戏规则的完善,而不是“嘴炮”。对企业家的尊重、包容,才能换来持久的创新精神。

 

西贝经过30年折腾,2018年营收据称已达到56亿元(P301,指原书第301页,下同)。这比2009年的5亿元已增长了10倍。(该公司没有上市,我们无法获取最新数据;而该书出版于2019年,书中的数据也就更新至2018年。)同样在2018年,海底捞的营收为170亿元,麦当劳为200多亿美元。可见,西贝跟行业翘楚相比,还有相当的差距。

 

“西贝书”一共三篇,分别谈员工个体激励、团队与高管激励、贾总的自我激励。本文不求面面俱到,主要聚焦在第三篇。因为创始人的思想在很大程度上决定了企业的基因、基调,包括愿景、价值观、发展战略和企业文化等等。从企业内部控制的角度来看,这些内容主要涉及的是“内控五要素”中的“内部环境”。下文简要概括和讨论西贝的三个做法,即“永不上市”、“好吃”战略和内部赛场。

 

三、“永不上市”

治理结构是一家公司的顶层设计,至关重要,尤其是其中的股权架构。

 

西贝最初就是个夫妻档。据称,直到公司成立15年的2003年,其营收过亿,其净资产才由负转正(P154)。读到这里,不禁让人掩卷沉思,唏嘘不已,做企业真不容易,当老板真不容易。

 

同时,我们自然会问,长期亏损的企业为什么没死?企业破产的直接原因,是无法偿还到期债务。只要有足够多的现金流入,或者现金流出相对较少,就能够活下去。西贝“亏而不倒”可能的原因有两个。其一,公司可能亏在折旧。按权责发生制核算,公司的费用包括固定资产折旧这类无需支付现金的项目,即非付现费用。因此,公司的现金流并没有断掉。餐饮企业的赊账少,是另一个原因。其二,公司可能在不断融资。考虑到亏损公司很难向银行贷款,剩下的路子只有向亲友借,或者高管入股。

 

员工入股,是我国的市场环境下较常见的融资方式。当年的华为也曾借助于此。普通员工可能因离职率较高而不愿入股,而创业元老就可能“荣辱与共”。书中提到(P320),在西贝门店中,总部占60%股份,贾国龙夫妇是总部的绝对大股东。换言之,门店40%的股份在高管。

 

在高管持股这件事上,贾老板与外部投资者之间发生过激烈冲突(P323)。2013年,西贝曾经引入三家基金公司的资本,考虑过上市。但是,投资人认为,高管持股不能超过10%。这未必是由于资本的逐利,更可能是由于投资人不如贾老板洞悉餐饮行业,而大搞一刀切。

 

一般来说,公司越需要业务一线的灵活决策,即“重心下移”,就越需要一线拥有更大的股权,使其责权利匹配。一味靠充分授权,可能造成短期行为,还可能出现舞弊。长期利益捆绑在一起,就不怕失控。贾老板喜欢“穿沙”——穿越沙漠,能够当个“甩手掌柜”,也是得益于此吧。

 

结果,贾老板对投资人大发雷霆,干脆决定“永远不上市”。可见,创始人担心失去掌控权,不愿有所掣肘,是西贝不上市的关键原因。换言之,上市本来就不是“有百利而无一害”的。反之,不上市也不一定就伟大。因为,非公众公司可能少了一种曝光机会(上市是提高声誉的免费广告)、少了一种融资方式(上市能降低融资成本)。总之,上市与否,是企业家权衡的结果。这很难说对错,更不必上升到道德层面去评价。贾老板在面对群体性舞弊事件时(P213),也强调大家都不是“神”,而是俗人。人性并非善或恶,而是“俗”,此乃妙论。

 

四、“好吃”战略

西贝最重要的战略是“好吃”(P308)。从2012年起,贾老板一直强调,“味道是西贝的命根子;非常非常非常好吃;……”为此,西贝内部曾经有个非常奇怪的考核指标,叫“退菜率”(P151)。那是在2015年,贾老板提出对顾客承诺“不好吃不要钱”后,为了让它落地,就规定要有1%~2%的退菜。但结果是,顾客并不愿意占便宜,该指标无法达标。想拿几千万的钱钱来倒逼菜品质量,果然豪横!

 

这种做法,在鄙人看来,也对也不对。对的地方在于,企业在追求极致、完美,通过高端化而实现与竞争对手的差异化,搞清楚“我是谁”(基于清晰的定位),建立自己的“护城河”(即核心竞争力),避免“千人一面”,避免同质化,避免“杀价式”的恶性竞争(内卷也许就是如此)。关键是,“好吃”正好符合了整个社会消费升级的大趋势。当人们的生活水平从温饱发展到小康,再到(越来越多的人)越来越富裕,需求变了,供给也应当顺应潮流。可以说,海底捞的极致服务,也是一种消费升级。

 

但是,考核“退菜率”好像是刻舟求剑。重要的是升级。而且,升级未必一定是好吃,至少并不局限在好吃。吃饭讲味道,虽然单刀直入、直接明快,却略显狭隘、肤浅。吃饭,最终的目的是吸收身体所需的营养。好不好吃,是人类进化造就的“以味觉定营养”的机制而已。再好吃的东西,失去了营养价值,也就成了垃圾食品。对于减肥人士来说,你越好吃,TA越难以忍住少吃、不吃。你这不害人吗?

 

要成为真正注重营养的餐饮企业,可以怎么搞?你需要运用各种菜品的营养价值的数据!很明显,一般的消费者并不知道自己缺哪种营养物质,该多吃哪些东西。比较重视营养的都市白领们(这也是个市场定位问题),也就知道少油少盐、低脂低碳水。具体该补哪种维生素、矿物质,哪里知道?要是餐馆能够针对消费者的体型(怎么吃都不胖的棍棒型,或者喝水都要胖的“梨型”)、体质(体寒或体热),提出营养师级别的点菜建议,那么,岂不就真正做到了“比你更懂你”?这才是大数据技术追求的境界。低门槛的餐饮服务业,是时候学点营养学、变得高大上了。

 

更具体的说。在点菜的APP里面,先要积累海量数据(可以靠免费体检、赠送会员卡等办法),懂得哪种人缺哪些营养;再建立一些算法,用于智能化推荐。点菜时,只需要输入最基本的消费者数据(年龄、性别、身高、体重等),甚至进门就上体脂称,再将相关数据传给点菜APP,就能得到智能化的就餐建议。这想象起来,好像也没有那么科幻吧。倘若果能如此,且不说光盘行动可以手到擒来,客户忠诚度会有多高?可惜,餐馆何时才会运用大数据呢?这里省略了一万点暴击+邪恶的鄙视……

 

过去的点菜建议,经常仅限于“几分辣”(咱大蜀国的特色),或者加不加蒜,或者牛排的“几分熟”。其实,消费升级的一个具体做法,就是从通用走向个性化。因为个性化意味着增加成本,过去我们不敢奢望。但这不是要升级吗?尤其是在大数据、移动互联等技术的支撑下,富起来的人们是完全可以承担的。类似的,服装店、理发店呢?

 

另一个餐饮企业值得追求的目标,是就餐环境。这不是指豪华的装修。要知道,聚众吃饭是一种社交活动。据说,中国人喜欢在饭桌上谈事情。星巴克说,咖啡馆是除家庭、办公室之外的第三种聚会场所。但有时候,餐馆里吵吵闹闹的邻座让人不厌其烦。毕竟,许多富起来的人们还不知道什么是精致、优雅或体面的生活。怎么办?提供包间、隔帘即可。不怕吵、甚至喜欢热闹的,去大厅也行。注重吃的精神层面,又是一种个性化,一种升级。经营餐馆,还得懂点社会学。

 

现在许多餐馆都有包间。但是,大包多、小包少。而我国社会发展还有一个趋势是,家庭规模缩小。过去的四世同堂早已烟消云散,计划生育政策下的三口之家才是典型。除了过年之类的大家庭聚会之外,小家小户的小聚更加常见。近年的统计数据表明,每个家庭的平均人口数已经不足3人了。因为有大量单身。因此,餐馆的布局也大有改进的空间。“非组团、不接待”的策略,略显落伍。

 

在发展战略上,贾老板做对了很多事情。比如,他强调专注(P283~285)。面对其他的所谓好机会,他却说“永远不要机会主义”。阿里的口碑网抛来橄榄枝,他说不;北京房价大涨,他不炒房;内蒙古等地兴起挖矿热,他也说不。这份定力,难能可贵。不问风口,不追时尚,知道自己的“能力圈”(巴菲特用词)。学术界早有定论,“专业化优于多元化”。多元化往往满足的是企业家的过度自信、过度乐观而已。

 

再如,贾老板也在追求国际化。他希望西贝向麦当劳学习,成为“国际大牌”(P330)。不过,如何解决标准化(成功地大规模复制的基础)与个性化(书中第一篇所讲的员工激励也几乎都是高成本、难复制的个性化方式)之间的矛盾,还是个未解之谜。

 

五、西贝赛场

西贝在2016年曾经推行内部“赛场”(P186~190)。其目的和效果在于,推行服务与生产标准化,在员工与门店中强化绩效评价,同时也借此培养人才。有趣的是,比赛的裁判来自“运动员”——来自跨区域的门店,而且裁判需要交流经验,成为“陪练”。这种做法很像华为的“蓝军”机制。这种比赛或“巡店”给我们以下启示。

 

(1)自查自纠不靠谱,外部监督才有可能动真格的。自我约束的做法,“看上去很美”,其优势是准确和及时。自己最熟悉自己的情况,不存在信息传递中的损耗和时滞,也不存在信息不对称。但是,当存在利益冲突时,或者存在情绪影响而变得非理性时(比如行为经济学中常讲的禀赋效应、损失厌恶等等),自己对自己往往下不了手、不能逗硬。除非像飞机驾驶员那样,一旦出错,自身的重大利益也受损。因此,任何排斥外部监督的“海誓山盟”,都是耍流氓。

 

而且,监督者不能与被监督者“走得太近”,存在感情纠葛或利益纠缠。这就是企业内控中所要求的回避制度。两者之间,不能存在“特别的爱”,因为可能纵容、包庇;也不能存在往日冤、近日仇,因为可能公报私仇。显然,对于监督者,不能假设他为了秉公执法而能够六亲不认、大义灭亲。正如人们常说的,“人性是经不起检验的”。在电影《鹿鼎记》中,皇上让韦小宝监视朝中大臣,建宁公主却说:“顺便也监视我吧!”即使小宝有了皇上的特殊授权,能以太监身份监督高贵的公主,但两人早已厮混在一起,怎么监督?星爷这样的怪才,不服不行。

 

 

(2)与上级监督相比,同行的同级监督可以避免官僚主义。上级监督的优势在于,它与权责分配一致,自动带着势能,方便、直接而高效。但是,在等级制的组织中,上级必定比下级多,呈金字塔结构。千夫长少,十夫长多。当组织规模越来越大,上级监督下级必然的结果是,要么层级越来越多,要么幅度越来越宽。

 

多层级可能导致“天高皇帝远”,信息在传递中损耗,上级无法“体察下情”;宽幅度可能导致监督者精力有限、顾不过来,出现管理真空、死角。这样,就很容易出现下级的欺上瞒下、阳奉阴违,甚至对上级的阿谀奉承、溜须拍马,对工作的弄虚作假、敷衍应付。很多时候,这就是所谓“大公司病”的病根。

 

“头痛医头”的办法是,不断增加监督者。但是,如果找不到那么多懂行的监督者,就会出现“外行管内行”。即使监督者本来是专家,一旦大权在握,也可能产生“寻租”行为,即以权谋私。为此,又要增加对监督者的监督。从此,绵绵不绝,永无宁日。监督总是“伤感情”的。其隐含的声音是,“我不相信你”。这就增加了内部对抗,不利于精诚合作。

 

更重要的是,监督本身是要消耗资源而又没有产出的,它是一种不增值的内耗(就像做完核酸检测,你并没有变得更健康一样)。如果做实事的人少,监督别人做事的人太多,效率必定大打折扣。因此,机构臃肿、效率低下,几乎是大型机构在基因中自带的毛病。

 

怎么办?可以靠“动之以情、晓之以理”(靠企业文化的力量),也可以靠“赏罚分明、严刑峻法”(靠利益和处罚机制)。此外,还有一种思路,就是同行的同级监督。实际上,学术刊物的同行评审(Peer Review)、学位论文的匿名评审,都是这样。不过,同级监督只能在大规模的组织中才能运用。最好的办法还是自觉自愿,无需监督。所以,西贝后来也取消了这种赛场。

 

(3)监督者不能只是评价好坏,更要提供改进意见,也就是“赋能”。你只跟我说我不行,又不告诉我到底该怎么办,就算打我骂我,我也无从改进。因此,监督者既要做“裁判”,也要做“教练”。绩效评价和绩效辅导是相辅相称的。论文评审也是如此。

 

聊完做菜的,该上桌吃菜了。虎年将至,恭祝朋友们吃得好,吃得营养,吃得开心!

 

The End

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